传统办学中,学校与学院的关系是“大学办学院”“大学管学院”,学校处于支配、主导和强势地位,学院处于依附、从属和弱势地位。学院的专业设置、学生招录、职称评审、经费使用、人事招聘、教学管理、科学研究等诸多事宜都受制于学校的管制和计划,院系在上述方面的自主权非常有限,“等、靠、要”成了很多学院日常管理的基本思想和主导原则,其主动性和积极性受到极大抑制。如何解决这些问题,最根本的就是要通过“放管服”改革,超越传统的大学治理模式,通过重心下移、权力下放,将院系作为发展的动力源和发力点,将“大学办大学”转变为“学院办大学”模式,把传统的内燃机车头牵引模式转变为全方位发力的动车模式,改变学校发展的动力结构,使高校内部的运行机制更加科学、顺畅、高效。高校内部的“放管服”,从学校层面来讲,通过破解体制给予活力,使放权放得彻底有序、管理管得科学有效、服务做到精准到位;从院系层面来讲,通过优化机制产生动力,使接权接得有力,治理治得顺畅,目标定得精准。

在放管结合方面,管得科学有效。既包括学校层面的“管”,主要是管全局、管宏观、管标准;也包括院系层面的“管”,主要是院系内部管理和机制运行。校院结合的“管”才能形成治理的合力。下放权力,实施“一院一策”,并不代表完全的“放羊”和“松绑”,也绝不意味着增加投入降低标准,而是每一个院系都应提出既切合实际又更加高远的目标。院系改革能否成功的关键在于,问题找得准不准,原因分析得透不透,目标制定得合适不合适。学校成立了全面深化改革领导小组,这个小组不是只领导不做事的“虚设”班子,更不是只挑毛病的“管卡”班子,而是基于院系发展的差异化,对各院系改革方案逐一进行认真分析,与院系一起把脉,共同会诊,开出良方,并在后续方案实施过程中,由全面深化领导小组各成员单位拿出切实的“放管服”举措,为院系改革保驾护航。同时建立对接院系工作机制,实施精准考核,加强对院系改革方案的宏观指导,确保学校“放”得有序,院系“接”得有力。学校层面下放权力给院系,也倒逼院系要完善本院系的内部治理结构,只有这样,才能把权力接得住、接得好。比如,生命科学学院成立了教授委员会,构建起教授问学治学的制度平台和组织运行机制,同时还进一步探索建立 “党、政、学”联席会制度,形成“党、政、学”共同负责、分工合作的治理机制。

经过近四年的推进,目前,所有院系都在按照“量身打造”的方案稳步推进综合改革,各方面的活力得以充分激发,率先改革的试点院系已经享受到了“放管服”改革的红利。西北大学作为“放管服”改革试点进行的实践探索还带来如下启发:

“放管服”改革如何激发大学办学活力

“放管服”改革要有明确的目标指向,即建立“统筹管理、分类指导、一院一策”的管理模式。“统筹管理”就是要从战略性、全局性、关键性的角度,做好顶层设计,解决院系解决不了、解决不好的事情。具体说,就是解决协同和共享的问题,协同学科力量,交叉融合,产生新的增长点等;共享学科学位点、共享大型仪器设备、图书资料等。“分类指导”是基于学科实际,解决差异和特色的问题。文、理、工的差异,学科内部不同方向的差异,都需要差异化对待。“一院一策”就是要尊重院系、学科之间的差异特色,调动院系办学的主动性,由院系聚焦核心办学指标,剖析自身发展中存在的问题与短板,找准集中反映深层次问题的关键领域和薄弱环节,制定适合学校和院系实际的改革方案,实施精准化、个性化改革发展举措。

在优化服务方面,要做到精准到位。职能部门在服务院系、服务师生方面上更加注重针对性和精准性。人力资源部、教务处、研究生院等10多个职能部门,深入院系开展调研,分析院系办学发展中存在的困难、面临的问题和需求,管理重心下移、管理流程再造、服务流程优化,形成了对接院系768条精准服务清单。清单在政策、机制、投入等方面明确指向,充分体现“精准”特征,为优化服务和质量问责提供依据。投入有保障,条件有改善,质量才会有提升。学校开设专门财务账户,设立院系一流学科建设专项经费。如,地质学系教职工薪酬按该系基数130%核算,研究生奖助学金按照改革起始年上一年度标准的120%发放。生命科学学院试行年度综合预算,增拨30%岗位津贴,每年单列上百万元人才队伍建设经费等。

1.确立与“放管服”契合的治校理念

3.“放管服”改革的内容